كيف تتكيف مع أسلوب الإدارة الخاص بك
المحتوى
هناك العديد من الأساليب المختلفة للقيادة المدعومة عبر الأوساط الأكاديمية. قد يكون من الصعب تحديد أي منها تستخدمه لشخصيتك أو صناعتك أو خبرتك أو أنواع الموظفين. إحدى النظريات التي يمكن أن تعمل في حالات متعددة هي نظرية القيادة المستمرة التي طورها روبرت تانينبوم ووارين شميت في عام 1958.
هناك أربعة أنماط للإدارة تحددها هذه النظرية تقليديًا. تمت إضافة واحد بمرور الوقت (مندوب) مع مزيد من التفسير للأفكار. هذه الأنماط هي Tell ، Sell ، Consult and Join and مندوب.
نظرية أخرى هي نظرية القيادة الموقعية ، التي طورها بول هيرسي وكينيث بلانشاردين 1969. يتم تفسير هذا النهج بشكل عام (أو تفسير حديث) ليكون لديه أربعة أنماط أساسية للقائد للاختيار من بينها أثناء محاسبة مستويات النضج للموظفين. يعرّف هذا النهج التوجيه ، التوجيه ، الدعم والتفويض على أنه أربعة أساليب إدارة ظرفية.
نموذج استمرارية القيادة
أسلوب الإدارة الخاص بك هو ظرفية اعتمادًا على عدد من العوامل. يعتمد أسلوب الإدارة الذي تختار استخدامه في أي لحظة معينة على هذه العوامل:
- الخبرة والأقدمية وطول عمر الموظف المعني
- مستوى ثقتك مع الموظفين المعنيين
- علاقتك بالموظفين المسؤولين عن العمل
- الممارسات السابقة للقسم أو المنظمة التي تعمل فيها
- الثقافة السائدة في مؤسستك وما إذا كنت تتناسب مع الثقافة
- سياسات وإجراءات الموظفين المنشورة من قبل قسم الموارد البشرية
- تجربتك الخاصة ومستوى الراحة في تطبيق أنماط الإدارة المختلفة على مشاريع مختلفة وفي إعدادات مختلفة
يوفر هذا النموذج منهجًا خطيًا للإدارة ومشاركة الموظفين يتضمن دورًا متزايدًا للموظفين ودورًا متناقصًا للمديرين في عملية صنع القرار. النظرية هي أنك قادر على تكييف أسلوبك مع العوامل في القوى العاملة والعمل.
يمثل نمط Tell اتخاذ قرارات ديكتاتورية من أعلى إلى أسفل مع القليل من مدخلات الموظفين. هذه هي الطريقة التي تدير بها المنظمات الهرمية التقليدية الموظفين.
على غرار الأسلوب الاستبدادي للقيادة ، يتخذ المدير القرار ويخبر الموظفين بما سيفعلونه. يُعد نمط Tell أسلوبًا إداريًا مفيدًا عندما لا يكون هناك مجال كبير لإدخال الموظفين ، أو عند استخدامه مع الموظفين الجدد الذين يتم تدريبهم.
يستخدم Tell بشكل أقل في بيئة العمل المتغيرة بسرعة في مكاتب اليوم. لقد غيرت التكنولوجيا وتوافر المعلومات في المنظمات ميزان القوى الذي كان يفضل اتخاذ قرارات الإدارة.
في أسلوب البيع للقيادة ، على غرار أسلوب القيادة المقنع ، اتخذ المدير القرار ثم حاول إقناع الموظفين بأن القرار صحيح.
يتم استخدام أسلوب إدارة البيع عند الحاجة إلى التزام ودعم الموظف ، ولكن القرار ليس مفتوحًا للتأثير الشديد على الموظف. قد يكون الموظفون قادرين على التأثير في كيفية تنفيذ القرار.
استشارة أسلوب الإدارة هو النمط الذي يطلب فيه المدير إدخال الموظف في القرار ولكنه يحتفظ بالسلطة لاتخاذ القرار النهائي. المفتاح لاستخدام أسلوب الإدارة التشاور بنجاح هو إبلاغ الموظفين أن مدخلاتهم مطلوبة ، لكن المدير سيتخذ القرار النهائي.
إذا اخترت طلب مساهمة الموظف عند اتخاذ القرار ، فاعطهم شرحًا لسبب اتخاذ القرار عند اتخاذ القرار ، إذا كان هناك وقت. وهذا يتيح لهم معرفة أن مساهماتهم كانت ذات قيمة ، وما إذا كانت قد أثرت على القرار أم لا.
من المهم أن يتم التعامل مع مدخلات الموظفين على أنها ذات قيمة عند طلبها. إذا طلب منهم باستمرار الإدخال ، ولكن لم يروا أنه مستخدم ، فلن يتوقفوا عن تقديم مدخلات بناءة.
في أسلوب إدارة الانضمام ، يدعو المدير الموظفين للانضمام إليه في اتخاذ القرار. يعتبر المدير صوته أو صوتها مساوياً للموظفين في عملية صنع القرار. تجلس معًا حول نفس الطاولة وكل صوت هو مفتاح القرار.
يكون أسلوب إدارة الانضمام فعالاً عندما يبني المدير حقًا الاتفاق والالتزام حول القرار. يجب أن يكون المدير أيضًا على استعداد للحفاظ على نفوذه أو تأثيرها مساوٍ لدرجة التأثير التي يمارسها الموظفون الآخرون الذين يقدمون المدخلات. يمكن أن يكون أسلوب إدارة الانضمام فعالاً عندما يكون المدير على استعداد لتقاسم السلطة.
بمجرد استخدام أسلوب إدارة الانضمام ، يجب أن تدرك أن فريقك سيأتي لتوقعه. هذا ليس بالضرورة تطورًا سيئًا ، طالما أنك تغرس حقيقة أنك القائد ولا تحتاج إلى جلسة جماعية لاتخاذ القرارات.
على الرغم من أن التفويض ليس جزءًا من سلسلة القيادة التقليدية ، إلا أن التفويض يقع في أقصى يمين السلسلة المتتابعة حيث يحيل المدير القرار إلى المجموعة. إن مفتاح التفويض الناجح هو مشاركة مسار حاسم مع الموظفين الذين حددوا نقاطًا تحتاج فيها إلى تعليقات وتحديث من الموظفين.
قم دائمًا بإنشاء حلقة التغذية المرتدة للمسار الحرج وجدول زمني في العملية. لإنجاح التفويض ، يجب على المدير أيضًا مشاركة أي "صورة مسبقة" لديه عن النتيجة المتوقعة للعملية.
مع تقدم أعضاء فريقك في الكفاءة والكفاءة ، يمكنك الانتقال إلى أنماط القيادة المختلفة اعتمادًا على الموقف والمشاريع.
نموذج القيادة الظرفية
يتطابق نموذج القيادة الظرفية بشكل أساسي مع أسلوب القيادة المختلفة مع مستويات نضج الموظفين المختلفة ومستويات النضج الوظيفي. بشكل عام ، هناك أربعة أنواع من مراحل الموظف.
التوجيه هو المرحلة المخصصة عادة للموظفين الجدد ، أو أولئك الذين قد لا يمتلكون المعرفة والمهارات والقدرات (المملكة العربية السعودية) ويقودون العمل.
مرحلة التدريب هي المكان الذي طور فيه الموظفون المهارات الأساسية اللازمة للعمل ولكن لا يزال لديهم مساحة للتطوير إلى موظفين منتجين بالكامل.
بعد تلقي الموظف أو المجموعة ما يكفي من التدريب لهم ليكونوا منتجين ، يتم إدخال مرحلة الدعم. في هذه المرحلة ، قد يكون بعض الموظفين مدفوعين أو غير قادرين على التفوق ، ولديهم المملكة العربية السعودية ، ولكنهم يحتاجون إلى المزيد من الدافع والدعم للعمل نحو تحقيق الأهداف العامة.
بمجرد أن تصل المجموعة إلى حالة تلتزم فيها بكفاءة عالية ، تكون في مرحلة التفويض لهذا النموذج. إنهم قادرون على تلقي التعليمات وإكمال المهام من تلقاء أنفسهم ، مما يخلق بيئة يصبح فيها القائد أكثر حرية للتركيز على الإستراتيجية ورعاية الفريق.
عندما ينتقل الموظفون أو أعضاء الفريق من مرحلة إلى أخرى ، يكون القائد قادرًا على تكييف أسلوب قيادتهم ليتناسب مع المرحلة التي تمر بها كل مرحلة. والنتيجة المرجوة هي أن يصل جميع أعضاء الفريق إلى مرحلة التفويض. هذا لا يحرر القائد إلى حد ما فحسب ، ولكنه يمنح الموظفين إحساسًا بالمساهمة والقيمة والاحترام.
