إدارة التغيير: البدء هو الخطوة الأولى
المحتوى
في البدء أو الوعي ، مرحلة التغيير ، يدرك الفرد أو المجموعة الحاجة إلى التغيير. قد تكون هناك مشكلة معينة أو فجوة في الأداء ، أو قد يكون هناك ببساطة شعور مزعج بأن شيئًا ما ليس صحيحًا تمامًا.
بغض النظر عن كيفية نشأة الحاجة إلى التغيير ، يتطور في مجموعة العمل اعتراف مشترك بأن النظام الحالي لا يعمل أو يمكن تحسينه. يمكن لشخص واحد عاطفي يرى الحاجة إلى التغيير أن يؤثر على مجموعة عمل كاملة ويثقفها.
في الواقع ، خلال مرحلة البدء ، يجب على المبادرين بالتغيير بناء تحالفات مع زملاء العمل والحصول على دعم كبار المديرين إذا كانت التغييرات التي يرغبون بها لديها أي فرصة للنجاح.
غالبًا ما يشارك عدد محدود من الأشخاص في هذه المرحلة. قد يأتي هؤلاء الأشخاص من أي مستوى في المنظمة. عادة ما يشارك المدراء ذوو المستوى العالي في قضايا مثل قرارات رأس المال الرئيسية. قد يقترح الآخرون تغييرًا من خلال طرق مثل برامج الاقتراحات واجتماعات الأقسام والمناقشات مع الأقران أو المشرفين أو الموظفين العاملين في التقارير.
مرحلة البدء / التوعية
يمكن أن يأتي الوعي بالحاجة إلى التغيير من العديد من المصادر المختلفة. أحيانًا يدرك الناس أنه يجب أن تكون هناك طريقة أفضل لإنجاز العمل. في أوقات أخرى ، يتأثر الأشخاص بمصادر خارجية ، مثل الأشخاص في المنظمات الأخرى أو الكتب أو مقاطع الفيديو أو مقال يقرؤونه. كما تقود المنافسة بدء التغيير.
تشمل الأمثلة المحددة لمصادر البدء / الوعي للمعلومات التي تثير الحاجة إلى التغيير ما يلي:
- فهم الاحتياجات والمتطلبات الأساسية والمتغيرة للعملاء
- حضور الندوات والمؤتمرات والاجتماعات والمعارض التجارية لاستكشاف الحلول المحتملة
- التحدث مع البائعين أو الأقران في مؤسسات أخرى ، وإرسال معلومات المنتج بعيدًا
- قراءة مراجعات المجلات والدوريات والمقالات عبر الإنترنت أو الدوريات الصناعية
- القيام برحلات ميدانية لزيارة الشركات والمنظمات الأخرى
- إدراك أن النظام الحالي لا يعمل
- مراقبة التغيرات في البيئة التي تصنع فيها المنتجات أو تبيعها للعملاء أو تتفاعل مع المنافسين
خلق ثقافة منظمة تشجع على التغيير الضروري
يمكن للمنظمات تشجيع الموظفين على إدراك الحاجة إلى التغيير بطرق عديدة. تدعم ثقافة المنظمة جهود الموظفين لإدخال وبدء التغيير بطرق خفية ومباشرة.
تعزز الأنشطة التالية الوعي بالحاجة إلى التغيير.
- قم بمكافأة وتشجيع توليد الأفكار والتجريب لتقليل مقاومة التغيير التي تتسم بها مواقف مثل ، "لا تهز القارب" و "لقد جربنا ذلك بالفعل ولم ينجح."
- شجع على المخاطرة والتجريب بتقليص القواعد التنظيمية السلبية غير المكتوبة مثل "الفشل سيعاقب".
- توفير وصول مستمر للموظفين للعملاء والموردين والمنافسين.
- تشجيع الحضور في الندوات والمؤتمرات والمعارض التجارية من خلال تقديم الدعم والمساعدة الماليين.
- تشجيع المشاركة في مجموعات الصناعة والجمعيات المهنية من خلال دفع المستحقات وتوفير الوقت للحضور.
- تنفيذ برامج الاقتراحات والأنظمة المماثلة الأخرى التي تشجع على تصور الموظفين.
- اشترك في مجلات الصناعة والمجلات التجارية عبر الإنترنت وغير متصل. ضمان التوزيع الواسع من خلال مكتبة الشركة.
- قم بإجراء تقييمات أداء إيجابية ، وزيادة الرواتب ، والترقيات ، والتغذية الراجعة ، والتقدير اعتمادًا على النمو والمساهمة كلما أمكن ذلك.
- ركز المنظمة على مهمة مشتركة ومفهومة بوضوح ، مثل الجودة أو العميل ، للتركيز على التغيير الإيجابي وتشجيعه.
- بناء تطوير الإدارة ، والتوظيف واختيار الموظفين ، وخطط تحسين أداء الموظفين لدعم الخصائص المطلوبة التي تبحث عنها في الموظفين.
خلال مرحلة بدء التغيير ، يلعب التعليم ، وتبادل المعلومات ، وما يتم مكافأته ومعترف به في ثقافة المنظمة دورًا كبيرًا في ما إذا كان سيتم تنفيذ التغيير بشكل فعال. إن استعداد المنظمة للتغيير ومهارات إدارة التغيير للمبادرين سيؤثر أيضًا على نجاح التغيير.
انظر المراحل الست المشاركة في إدارة التغيير.
