كيفية الانتقال من خبير منفرد إلى مدير فعال

المحتوى

• ما أتى بك هنا لن يقطعه إلى الأمام
• عندما يعمل المدير كخبير ، تظهر كسور الإجهاد
• عندما يجب على المديرين الجدد الغرق أو السباحة
• ست أفكار لمساعدتك على الانتقال من خبير منفرد إلى مدير فعال
• الخط السفلي

يحدث شيء مثير للاهتمام على طريق التطوير كمدير. خبرتك التقنية - المعرفة والمهارات التي مكنتك من التفوق كمساهم فردي - هي بالتأكيد أقل قيمة على هذا المستوى الجديد. لسوء الحظ ، يفتقد العديد من المديرين هذه النقطة ويحرقون كمية كبيرة من الطاقة التي تكافح من أجل البقاء أذكى شخص في الغرفة.

يتعلم المديرون الأذكياء بسرعة الاعتماد على خبرة أعضاء الفريق لبناء أداء الفريق والمجموعة ودعم التطوير الفردي. وبعبارة أخرى ، يتعلم المديرون الأذكياء التخلي عن كونهم خبراء في كل موضوع وتطوير خبراء جدد في فرقهم.

ما أتى بك هنا لن يقطعه إلى الأمام

بالنسبة للعديد من المديرين لأول مرة الذين اعتادوا على العمل كخبير في أدوارهم كمساهمين فرديين ، فإن التخلي عن هذا الجزء من شخصية مكان عملهم أمر صعب. الأشخاص ذوي الكفاءة العالية في وظائفهم يربطون بطبيعة الحال فطنتهم الفنية أو المتخصصة بنجاحهم - يصبح جزءًا من هويتهم المهنية والشخصية.

ما فشلوا في إدراكه هو أن قواعد البقاء والنجاح تغيرت - مع تركيز أقل على معرفتهم المتخصصة وأكثر وضعًا على قدرتهم على تحقيق نتائج الأعمال من خلال الآخرين. يخلق الفشل في فهم هذا الواقع الجديد والتكيف معه مجموعة واسعة من المشاكل للمدير وأعضاء الفريق.

عندما يعمل المدير كخبير ، تظهر كسور الإجهاد

تضيف المديرة التي تصر على الاحتفاظ بدور الخبير ضغوطًا على فريقها بعدة طرق. تشمل بعض أكثرها شيوعًا ما يلي:

• يرى أعضاء الفريق أن خبراتهم الفنية يتم تقليل قيمتها من خلال إصرار المدير على توفير جميع الإجابات أو الحصول على الإجابة النهائية دائمًا.
• بدلاً من بناء جو يشبه الفريق ، يعزز المدير كخبير بيئة هرمية.
• يشعر الأفراد بالاستياء بمرور الوقت لأنهم يدركون أن أفكارهم وآرائهم لا تهم. يتجلى هذا الاستياء إما كسلوك عدواني ، أو ما يفسره المدير على أنه مواقف سيئة.
• تتلاشى المبادرة الشخصية مع اعتياد أعضاء الفريق على المدير الذي يقدم جميع الإجابات.
• يعاني الأداء العام عندما تتحول بيئة عمل المجموعة إلى حالة سيئة ويصبح المدير اختناقًا متزايدًا ، حيث ينتظر أعضاء الفريق منه أن يفكر في كل قضية.

عندما يجب على المديرين الجدد الغرق أو السباحة

إن الانتقال من مساهم فردي إلى مدير أمر صعب. معدل الإرهاق أو الإزعاج لمديري المرة الأولى مرتفع بشكل غير مقبول عبر العديد من الشركات في جزء كبير منه بسبب قلة التدريب المقدم المقدم ، وحتى التدريب بعد الترقية الأقل. يُترك العديد من المديرين للغرق أو السباحة مع واجباتهم الجديدة. عندما يواجهون درجة عالية من الغموض حول دورهم الجديد ، فإنهم بطبيعة الحال يعودون إلى ما نجح لهم تاريخياً: قدرتهم على تجاوز المشكلات الصعبة من خلال الاعتماد على معرفتهم المتخصصة.

إذا وجدت نفسك تعيش في سيناريو مشابه ، فإليك ستة أفكار للمساعدة في تسهيل الانتقال من خبير إلى مدير دون تقديم كسور الضغط الموضحة أعلاه.

ست أفكار لمساعدتك على الانتقال من خبير منفرد إلى مدير فعال

1. أعد التفكير في مهمتك: بصفتك مديرًا ، تتمثل مهمتك الجديدة في إنشاء بيئة عمل مع فريقك يشجعهم على أداء أفضل ما لديهم. خبرتك التقنية ليست النقطة المحورية أبدًا. إن تمكين أعضاء فريقك من التطوير ثم عرض خبراتهم يذهب إلى صميم مهمتك.
2. التركيز على تنمية الثقة: التأكيد المستمر على خبرتك الفنية يحارب عملية بناء الثقة. بدلاً من ذلك ، اطرح أسئلة وشجع الأفراد على تقديم أفكارهم ومتابعتها. إن رغبتك في السماح لهم بالتجربة وحتى التعثر تظهر ثقتك ودعمك.
3. يعلم: هناك فرق بين الاشتراك في عمل أعضاء فريقك الذين يقدمون الإجابات أو الأفكار المضادة للتأثير وتعليمهم ما تعرفه. المدراء الذين يقومون بالتدريس ، وخاصة على مستوى الخط الأمامي ، يدعمون تطوير أعضاء فريقهم بطريقة مقنعة.
4. قاوم غريزتك للإجابة وبدلاً من ذلك ، اطرح سؤالًا بسيطًا: أهم سؤال يمكن للمدير نشره يوميًا عندما يصل أعضاء الفريق للتوجيه هو: "لست واثق. ماذا تظن انك يجب ان تفعل؟" إن غريزتك هي بالطبع الإجابة على الاستفسار الأولي بناءً على خبرتك الفنية. في كثير من الحالات ، قد تكون الإجابة واضحة بشكل مؤلم لك. ومع ذلك ، فإن أفضل مسار للعمل لديك هو قمع الرغبة في تقديم إجابة وطلب أفكارهم. من خلال القيام بذلك ، فإنك تحفز التفكير النقدي ، وتثبت أنك تثق في الناس للتفكير والتصرف لأنفسهم.
5. تعزيز الفريق والتعلم الفردي: جزء أساسي من النجاح في مهمتك لخلق بيئة عمل تشجع على النمو والأداء هو نمذجة السلوكيات الأساسية للتعلم. استثمر في أعضاء فريقك حيثما أمكن. أرسلهم إلى التدريب الفني أو الموضوعي. امنحهم الوقت لحضور الندوات التعليمية أو الندوات عبر الإنترنت. بناء مكتبة موارد الفريق. شجعهم على تعليم المجموعة ما يتعلمونه من مساعيهم.
6. تعزيز الفريق والتعلم الفردي: بالإضافة إلى الإجراءات المذكورة أعلاه ، من الضروري بالنسبة لك تقديم ردود فعل إيجابية للأفراد أو المجموعات الذين يظهرون المبادرة ويعالجون المشاكل الصعبة في مكان العمل. اجعل تعليقاتك ذات قيمة من خلال تحديد السلوكيات الإيجابية وتأثيرها على النتائج. شطف وكرر على أساس يومي.

الخط السفلي

النجاح كمدير أقل عن فطنتك التقنية وأكثر عن قدرتك على استخلاص الأفضل في الآخرين. يجب أن تأخذ الخبرة التي خدمتك جيدًا في الماضي الآن مقعدًا خلفيًا لمهارات جديدة تركز على دعم وتطوير الآخرين. ابدأ بإعادة صياغة مهمتك المهنية ثم ركز على تنمية طبقة جديدة من المهارات التي ستدعم نموك كمدير وقائد.