كيفية إدارة التغيير وبناء التزام الموظف
المحتوى
- المرحلة الرابعة لإدارة التغيير
- وظيفة فريق قيادة التغيير
- ما يحتاج إدخال التغيير لتحقيقه
- أدخل التغيير لبناء التزام الموظف
- تعامل مع ردود الفعل الشخصية للتغيير
- مراحل رد الفعل الشخصي الست للتغيير أثناء المقدمة
- الخط السفلي
هل ترغب في معرفة كيفية إدخال التغييرات في العمل بحيث تؤدي المقدمة إلى تعزيز التزام الموظفين ودعمهم؟ يمكن تحقيق ذلك عند تقديم التغييرات التي تريد رؤيتها بهذه الطرق الموصى بها. يمكنك إذا اتبعت هذه التوصيات وأنجزت أولاً المراحل الثلاث الأولى التي تبني التزام الموظف بالتغيير.
المرحلة الرابعة لإدارة التغيير
في هذه المرحلة الرابعة من عملية التغيير ، يتم تقديم التغيير إلى جزء أكبر من المنظمة. يتم تطوير الخطط التفصيلية من قبل فريق التغيير الذي يقود الجهد.
كان يجب على عوامل التغيير هذه إشراك أكبر عدد ممكن من الأشخاص خلال مراحل التخطيط. ستعتمد درجة قدرتهم على إشراك موظفين آخرين على حجم ونطاق التغييرات المأمولة. إن إشراك أكبر عدد ممكن من الأشخاص - إن لم يكن شخصيًا - على الأقل ، من خلال عملية المساهمة في الفكرة ، سيساعدك على تنفيذ التغيير بشكل أكثر فعالية.
وظيفة فريق قيادة التغيير
يحتاج فريق قيادة التغيير أيضًا إلى إدراك حقيقة أن الموظفين سيختبرون التغييرات بعدة طرق مختلفة. سوف يتفاعلون بشكل احترافي مع إدخال التغييرات ، ولكن الأهم من ذلك ، أنهم سيستجيبون للتغييرات على المستوى الشخصي - وهذا يمكن أن يكون أقوى رد فعل على الإطلاق.
وذلك لأن الموظفين بحاجة إلى السفر خلال المراحل الست من رد الفعل الشخصي للتغيير قبل أن يكونوا مستعدين لقبول التغييرات ودمجها. في حين أن بعض الموظفين سينتقلون خلال المراحل الست في غضون عشر دقائق ؛ سيستغرق الموظفون الآخرون أشهرًا لاجتياز نفس المسار.
ما يحتاج إدخال التغيير لتحقيقه
في مرحلة التقديم هذه ، يحتاج فريق قيادة التغيير إلى ضمان إنجاز المبادرات التالية.
- حدد كيف سيتغير الأدوار والوظائف.
- توفير التعليم العام للمنظمة للجميع لفهم ما يعنيه التغيير للمنظمة وكيف ستتم إدارة التغيير.
- تخطيط الدورات التدريبية اللازمة للموظفين لمشاركة توقعات التغيير والمعايير مع المنظمة بأكملها. عادة ما يكون التدريب المحدد للوظائف والإدارات ضروريًا
- حدد مديري أو فرق المشروع الداخليين أو الإداريين للمساعدة في دمج التغييرات إذا لزم الأمر.
- وفر فرص تدريب الموظفين الأخرى ، حسب الحاجة ، حتى يتم تجهيز الموظفين لإجراء التغييرات اللازمة. قد يشمل ذلك التدريب الفني على التغييرات في الوظائف والتدريب الإشرافي والإداري - حول التغييرات والتوقعات وأي مهارات إدارية تحتاج إلى تعزيز ، والتدريب على إدارة المشاريع ، والتدريب على إدارة التغيير ، والتدريب على العلاقات البشرية مثل بناء الفريق وقيادة الاجتماعات .
- ابدأ في التخطيط للتغييرات في هيكل ومكافأة المؤسسة وممارساتها إلى التغييرات المتوازية والمكافأة لدعم جهود الابتكار.
- آليات تغذية راجعة مدمجة حتى يعرف الموظفون كيف يسير التغيير. زيادة التواصل مئة ضعف.
- قدّم نتائج لتبني التغييرات أو رفضها - بمرور الوقت ، ولكن ليس كثيرًا من الوقت. ابدأ بالمكافآت والتقدير لمن يتبنون التغيير المبكر.
- وفر طرقًا لتوديع الطرق القديمة والالتزام بالطرق الجديدة لممارسة الأعمال التجارية. هذه تسمى الاحتفالات وهي محفز قوي. في إحدى المنظمات عندما تبنى ضباط الشرطة الشرطة المجتمعية بالكامل ، كتب ضباط الشوارع جميع الطرق التي تفاعلوا بها سابقًا مع مجتمعاتهم. بمجرد أن قاموا بكتابة جميع الأساليب القديمة ، قاموا برمي الأوراق في سلة مهملات وأضرموا فيها الأوراق. ترك قوية.
أدخل التغيير لبناء التزام الموظف
يتفاعل الناس مع التغيير بعدة طرق مختلفة. تعتمد درجة دعم الموظفين والتزامهم بالتغييرات المطلوبة جزئيًا على ردود أفعالهم الطبيعية للتغيير وجزئيًا على كيفية إدخال التغييرات.
يمكنك تشجيع الأشخاص على التسجيل في التغييرات التي ترغب في تنفيذها من خلال تطبيق أفكار إدارة التغيير التالية كلما تم إدخال تغيير في مؤسستك.
(هذه الاقتراحات مقتبسة من أفكار الدكتورة روزابيث موس كانتر من جامعة هارفارد).
- قدم رؤية للتغيير مع تفاصيل واضحة عن الحالة الجديدة المرغوبة في وقت مبكر من العملية.
- أظهر التزامك النشط للتغيير ؛ خلق شعور بالإثارة للمستقبل. يتضمن الالتزام النشط مساءلة الأشخاص ومكافأة ودعم جهود الموظفين الإيجابية ومساهماتهم.
- شارك المعلومات حول خطط التغيير إلى أقصى حد ممكن مع جميع موظفيك. شارك بقدر ما تعرفه بمجرد أن تعرفه.
- وفر الوقت للموظفين ليعتادوا على فكرة التغيير.
- أشرك جميع الموظفين في التخطيط للتغيير.
- قسّم التغييرات الكبيرة إلى خطوات صغيرة قابلة للتحقيق. إنشاء أهداف ومعالم محددة قابلة للقياس للخطوات الصغيرة وعملية التغيير الشاملة.
- حافظ على المفاجآت عند الحد الأدنى. تركيز الجهود على التواصل الفعال خلال كل مرحلة من مراحل التغيير للسماح للجميع برؤية ما هو قادم. تساعد التفاصيل المحددة حول تأثير التغيير على الأفراد ، حيثما كان ذلك معروفًا ، الأشخاص على التكيف مع التغيير بشكل أسرع.
- اجعل المعايير والمتطلبات والسياسات الجديدة الناتجة عن التغييرات واضحة.
- تقديم التعزيزات والحوافز الإيجابية لمكافأة النجاحات المبكرة والعمل كنماذج يحتذى بها والسلوك المطلوب من بقية المنظمة.
تعامل مع ردود الفعل الشخصية للتغيير
معظم الناس مرتبطون بشدة بعاداتهم الحالية. ينطوي إجراء التغييرات على أكثر من مجرد تعلم مهارات جديدة. يحتاج الناس إلى فترة انتقالية للتخلص عاطفياً من الطرق القديمة والتحرك نحو طرق جديدة.
المراحل الست لقبول التغيير هي الصدمة والإنكار والغضب والاكتئاب والقبول والاندماج على النحو المذكور أعلاه. للانتقال خلال هذه المراحل ، عندما يتم إدخال التغيير في المنظمة ، ينتقل الموظفون من الإنكار (البيئة الخارجية) ثم إلى المقاومة (البيئة الداخلية) التي كانت تستند في الماضي.
عندما يبدأون في قبول التغييرات التي تم إدخالها ، ينتقل الموظفون إلى المستقبل من خلال دخول مرحلتي الاستكشاف والقبول أولاً ، وبعد ذلك ، إذا كانت جميع العائدات كما هو مخطط لها ، ينتهي بهم الأمر في مراحل القبول والتكامل اللاحقة التي تتطلع إلى المستقبل و استكمال المرحلة التمهيدية في إدارة التغيير.
مراحل رد الفعل الشخصي الست للتغيير أثناء المقدمة
يمر الموظفون بست مراحل في طريقهم إلى الالتزام بالتغييرات التي أدخلتها المنظمة. تذكر أن هذه المراحل الست تحدث خلال المرحلة الرابعة من المراحل الست التي ستختبرها في عملية التغيير. هذا ما يحدث في كل مرحلة.
1.صدمة: الموظفون غير متأكدين مما أصابهم. ربما لم يكن لديهم أي جزء في التخطيط للتغييرات أو تم الإبلاغ عن التغييرات بشكل سيئ. قد يشعر الموظف بالفراغ والفزع والاكتئاب.
2. الحرمان: التغيير ليس حقيقيا بعد بالنسبة للموظفين. لا يحدث أي شيء يراه الموظف. يستمر العمل كالمعتاد. قد يعتقد الأفراد أن أفكارًا مثل "هذا التغيير سيختفي إذا تجاهلتُه".
"ستغير المنظمة رأيها." "لن يحدث لي." "لا يمكن أن يتوقعوا مني أن أتعلم ذلك." "ولكن ، لطالما كنا نفعل ذلك بهذه الطريقة." و "أنا أكبر من أن أبدأ من جديد ، أفعل ذلك بطريقة مختلفة."
3-4. المقاومة (الغضب والاكتئاب): يعاني الموظفون من الغضب والشك والقلق والمشاعر السلبية الأخرى ، حتى الاكتئاب. يميلون إلى التركيز على تجربتهم الشخصية لتأثير التغيير بدلاً من كيف يمكن أن يساعد منظمتهم.
يمكن أن تنخفض الإنتاجية والناتج. قد تواجه مقاومة من الموظفين مثل الغضب ، والصوت ، والصرامة ، والمرئية ، والنبذ ، والمواجهات ، والمخيف. يمكن للمقاومة أيضًا أن تكون صامتة ، قاتمة ، منسحبة ، غير لفظية ، مخفية ، تقويض ، وتخريب. كلاهما موجود ويجب أن تكون مستعدًا للتعامل مع شكلي المقاومة.
5. القبول (الاستكشاف): يبدأ الناس في التركيز على المستقبل وكيف يمكن للتغييرات أن تساعدهم بالفعل. إنهم حريصون على التعلم وفهم تأثير التغييرات على وظيفتهم ومجال تأثيرهم. يمكن أن تكون هذه المرحلة مرهقة حيث يبحث الموظفون عن طرق جديدة للتصرف والتواصل مع بعضهم البعض.
عند هذه النقطة ، يدرك الناس أيضًا أن التغيير لن يزول. لذا ، حتى إذا كانوا لا يزالون يشعرون بعدم الدعم ، فإنهم يبحثون عن طرق لتحقيق أفضل تغيير لهم شخصيًا وفي وظائفهم.
6. التكامل (الالتزام): التحق الموظفون بالتغيير وهم على استعداد للمضي قدمًا في خطط العمل. عودة الإنتاجية والمشاعر الإيجابية.
انظر المراحل الست المشاركة في إدارة التغيير.
الخط السفلي
في الختام ، تعتبر المرحلة التمهيدية لإدارة التغيير صعبة وتفاعلية ومرهقة - ولكنها أيضًا مثيرة وتنشط وتقوي. ستساعدك هذه النصائح والاقتراحات على التعامل بشكل فعال ومهني مع إدخال التغييرات في مؤسستك.
