كيفية استخدام مصفوفة تسعة مربعات لتخطيط التعاقب والتطوير
المحتوى
يمكن أن يكون لاستخدام الطريقة المكونة من تسعة صناديق لتقييم المواهب وتنميتها العديد من الفوائد بما في ذلك افتقارها إلى التعقيد. في حين أن الأداة قد تكون بسيطة ، فإن ديناميكيات الأشخاص الذين يستخدمون الأداة ليست كذلك. لا تقلل من مقدار القلق الذي يمكن أن يسببه إذا لم يقم الفريق بتمرين تصنيف مثل هذا من قبل.
تحديد مصفوفة الصناديق التسعة
تساعد المصفوفة المكونة من تسعة صناديق أصحاب العمل على تحديد مجموعة من أصحاب الأداء العالي الذين يقدمون مرشحين جيدين للترقيات الداخلية. تعرف الشركات أن اكتساب المواهب خارجيًا يكلف أكثر بكثير من تحديد المرشحين الداخليين المحتملين.
تقدم المربعات التسعة للمصفوفة أوصاف فئة الموظفين. يجب على الإدارة مناقشة كل موظف وتعيينهم في مربع ذي صلة في المصفوفة.
عندما يوافق جميع أعضاء الفريق على الموظفين الذين ينتمون إلى المربعات الأفضل أداءً ، فقد نجحوا في تحديد المرشحين الذين يتمتعون بإمكانية ترقية جيدة. تحتوي المربعات التسعة للمصفوفة على عناوين وصفية ، مثل Core Contributor أو Solid Performer أو Star.
لمعرفة المزيد عن أداء وإمكانات مصفوفة الصناديق التسعة وفوائدها ، انظر 8 أسباب استخدام الأداء والمصفوفة التسعة المحتملة للتخطيط للخلافة وتطوير القيادة.
إرساء الأساس
احصل على بعض المساعدة لاستخدام طريقة الصناديق التسعة لأول مرة. يعمل صندوق التسعة بشكل أفضل مع الفريق ، مع تسهيل من قبل شخص لديه خبرة في استخدام العملية. يمكن أن يكون هذا الشخص HR أو مستشار OD أو شخص مسؤول عن تطوير القيادة أو التخطيط لتعاقب الموظفين أو مستشار خارجي.
بمجرد أن يستخدمه الفريق عدة مرات ، يمكنهم عادةً القيام بذلك بأنفسهم ، ولكن لا يزال من المفيد أن يقوم شخص ما بتسهيل الحوار ، وتدوين الملاحظات ، وما إلى ذلك. إذا كنت تعمل كممارس لإدارة المواهب ، فحاول مظللة شخص لديه خبرة ، استأجر شخصًا لإرشادك خلال أول شخص لك ، أو على الأقل اعمل مع شخص لإعدادك.
هل لديك اجتماع مسبق. راجع الشبكة المكونة من تسعة مربعات وقم بالتعامل مع فريقك قبل استخدامه للتأكد من أنهم جميعًا يفهمون الغرض والعملية ويدعمونها. راجع آليات كيفية ملء الشبكة ، مع بعض الأمثلة الافتراضية.
من الأفضل أن تقرر مسبقًا كيف سيتم تقييم الأداء (استخدم نموذج الكفاءة القيادية إذا كان لديك واحد) وكيف سيتم تقييم الإمكانات باستخدام معايير محتملة محددة. للأداء ، من الأفضل استخدام متوسط ثلاث سنوات ، وليس سنة واحدة فقط. ضع القواعد الأساسية مقدمًا أيضًا ، خاصةً فيما يتعلق بسلوكيات الاجتماع والسرية.
انخرط في بعض التحضير. اطلب من كل مدير أن يملأ شبكة من تسعة صناديق لموظفيه ويطلب من الميسر جمعهم ودمجهم. يمكنك أيضًا طلب أي معلومات أخرى ذات صلة ، مثل سنوات في الوضع الحالي أو حالة التنوع أو مخاطر الاستبقاء.
يمكنك جعل كل مدير يرسم مديري التقارير المباشرة (مستوى واحد في كل مرة ، للتأكد من أنك تقارن التفاح بالتفاح). ثم دمج جميع الأسماء ، حسب المستوى ، في شبكة تنظيمية رئيسية واحدة.
يمكنك البدء باجتماع من ساعتين إلى أربع ساعات ، ولكن تتوقع أيضًا أن تستغرق من جلسة إلى اثنتين اجتماعات متابعة للانتهاء. إحضار نسخ من الشبكة الموحدة لكل مشارك. بصفتك ميسر اجتماعات أو مستشارًا ، يمكنك إعطاء قائد الاجتماع معاينة للنتائج ومناقشة أي ألغام أرضية محتملة ، خاصة إذا كانت هذه هي المرة الأولى التي يعمل فيها مع فريق.
وضع طريقة الاستخدام
ابدأ فريقك. من السهل اختيار شخص ما في مربع 1A من المصفوفة (أعلى أداء وإمكانات) حيث تعتقد أنه قد يكون هناك القليل من الخلاف. اطلب من المدير الكفيل للموظف شرح الأساس المنطقي للتقييم. اسأل الكثير من الأسباب ، ثم قم بدعوة جميع الآخرين للتعليق.
لا تتعجل ، تعمل هذه العملية بسبب المناقشة. قد يبدو الأمر بطيئًا في البداية ، لكن الوتيرة ستستمر عندما يصبح الفريق أكثر دراية بالعملية.
ضع "معاييرك". بعد أن أتيحت الفرصة لجميع الأطراف للتحدث ، إذا نشأت أي اتفاقيات ، يكون لديك معيار للأداء العالي والإمكانات (1 أ) للمقارنة بين جميع الأطراف الأخرى. إذا كان لدى الفريق خلاف في التصور ، اسأل مدير الجهة الراعية عما إذا كانوا يريدون تغيير رأيهم بناءً على التعليقات لأنهم عادةً ما يفعلون ذلك ، ولكن إذا لم يكن الأمر كذلك ، اتركه. اختر اسم موظف آخر لمناقشته حتى تضع المعيار.
ناقش عدد الأسماء الذي يسمح به الوقت. يمكنك بعد ذلك مناقشة بقية الأسماء في المربع 1 أ لمصفوفة التسعة مربعات ثم الانتقال إلى المربعات المجاورة (1 ب و 2 أ). ثم انتقل إلى مربع 3C ، ومرة أخرى ، قم بتسهيل الحوار لإنشاء معيار آخر لانخفاض الأداء والإمكانات. استمر في المناقشة لكل شخص أو بقدر ما يسمح به الوقت.
ناقش احتياجات وإجراءات التطوير لكل موظف. إذا سمح الوقت ، أو على الأرجح في اجتماع المتابعة ، يمكن للفريق مناقشة خطط التطوير الفردية (IDPs) لكل موظف. بالنسبة للتخطيط للخلافة ، يجب أن يكون التركيز على المربعات العلوية اليمنى (1 أ ، 1 ب ، و 2 أ) لأن هذا يسلط الضوء على المجموعة العالية المحتملة للمؤسسة.
كخيار آخر ، يمكنك مناقشة التطوير كجزء من مناقشة التقييم ، أثناء مناقشة نقاط القوة والضعف لدى الشخص. بالنسبة للفقراء (3C) ، يجب مناقشة خطط العمل والاتفاق عليها.
الصيانة المستمرة
المتابعة على أساس ربع سنوي لمتابعة خطط التطوير. بدون مراقبة ومتابعة ، هناك فرصة جيدة للتجاهل أو تجاهل خطط التطوير. تقوم المنظمات التي لديها التزام قوي بتنمية المواهب بتتبع الأشخاص النازحين داخليا مثل أي مقياس تجاري مهم آخر. ما يتم قياسه يتم عادةً.
كرر عملية التقييم مرة واحدة على الأقل في السنة. المنظمات ديناميكية ، حيث يأتي الناس ويذهبون طوال الوقت ، ويمكن أن تتغير تصورات الأداء والإمكانات بناءً على النتائج والسلوك. من المهم إعادة النظر في عملية إعادة تقييم وتحديث خطط التطوير على أساس منتظم.
