نصائح مساءلة فريق إدارة المشروع
المحتوى
- معالجة المساءلة في اجتماع البداية
- قم بتمييز الترابط بين المهام
- احصل على التزامات عامة بشأن بنود العمل
- متابعة علنية لبنود العمل
- مواجهة الأداء الضعيف
- تصعيد قضايا الأداء عند الضرورة
لا تعني المساءلة ، التي تعتبر بالغة الأهمية لنجاح كل مشروع ، أن يتولى مدير المشروع رعاية الأطفال أو تدبيرهم الجزئي أو ضربات الناس لإنجاز الأمور. غالبًا ما تسبب مثل هذه التكتيكات الفتنة والعداء تجاه مدير المشروع. بدلاً من كونه الشخص الوحيد الذي يحاسب الأشخاص ، فإن أفضل طريقة يمكن أن يتبعها مدير المشروع هي تمكين الفريق بأكمله من الحفاظ على مساءلة المشروع. فيما يلي ست طرق لبناء المساءلة في مشروع:
معالجة المساءلة في اجتماع البداية
إن اجتماع انطلاق المشروع هو الوقت المناسب لإثارة فريق المشروع حول المشروع وتحديد التوقعات لكيفية سير المشروع. يعد وضع المساءلة مقدمًا كمبدأ أساسي للمشروع أمرًا بالغ الأهمية.
في اجتماع الانطلاق ، يوضح راعي المشروع ومدير المشروع توقعاتهم بوضوح. يلاحظ راعي المشروع كيف سيحاسب مدير المشروع وكيف سيحاسب مدير المشروع كل شخص آخر.
المساءلة لا تتوقف عند هذا الحد. بناءً على هذه النقاط ، يسمح مدير المشروع لأعضاء الفريق بمعرفة أنهم يتوقعون منهم أن يحاسبهم مدير المشروع أيضًا. يلاحظ مدير المشروع أيضًا كيف يتوقعون من أعضاء الفريق مساءلة بعضهم البعض. التشجيع على الاتصال ببعضنا البعض أمر مشجع ، طالما أن جميع أعضاء الفريق يحافظون على الاحتراف والاحترام تجاه الآخرين.
تضع هذه البيانات نظامًا واضحًا للمساءلة. مدير المشروع هو المسؤول في النهاية عن نجاح المشروع ، ولكن لتحقيق النجاح ، يتوقع مدير المشروع أن يكون الجميع خاضعين للمساءلة وأن يحاسب بعضهم البعض.
قم بتمييز الترابط بين المهام
تتضمن المشاريع دائمًا مهامًا مترابطة. يجب أن تحدث بعض الأشياء بالتسلسل لإنجاح المشروع. عندما يحدد مدير المشروع تفاصيل المشروع للفريق ، يجب أن يكون مدير المشروع متعمدًا في إبراز كيفية تقاطع المهام.
في بعض الأحيان تعمل المهام في وقت واحد. قد يحدث بدافع الضرورة أو لصالح الكفاءة. بعد الانتهاء من المهام ، يتم استخدام منتجات العمل الخاصة بهم في مهمة لاحقة. يعمل هيكل المساءلة كما في المثال أعلاه. أولئك الذين يعملون في المهمة اللاحقة يحاسب أولئك الذين يعملون في المهام السابقة.
من خلال مدير المشروع الذي يوضح لأعضاء الفريق كيفية ارتباط المهام ببعضها البعض وكيف يحتاج كل عضو في الفريق للقيام بعمل جيد لصالح أعضاء الفريق الآخرين ، يحفز مدير المشروع أعضاء الفريق على مساءلة بعضهم البعض.
إذا لم يتمكن أحد أعضاء الفريق من بدء مهمة ما حتى ينهي عضو آخر في الفريق مهمته ، فإن عضو الفريق التابع لديه مصلحة راسخة في نجاح عضو الفريق الآخر وسيحاسب هذا العضو على الأداء في الوقت المناسب وبجودة عالية.
احصل على التزامات عامة بشأن بنود العمل
أحد أسباب عقد مديري المشروع اجتماعات الفريق هو تحديد الخطوات التالية بناءً على كيفية تقدم المشروع. عندما يكون ذلك ممكنًا ، يجب أن تسير الأمور وفقًا للخطة ، ولكن عندما تظهر مشكلات غير متوقعة ، يجب معالجتها.
بغض النظر عمن يوافق على التعامل مع مشكلة ما ، على عضو الفريق الذي يتولى المهمة ، يجب على مدير المشروع توثيق ما يجب القيام به ومتى يجب الانتهاء منه.
ثم يجب إدراج عنصر العمل في ملاحظات الاجتماع أو في سجل بنود العمل. تقوم فلسفات إدارة المشاريع المختلفة بذلك بشكل مختلف. المفتاح هو كتابة بنود العمل للرجوع إليها في المستقبل.
متابعة علنية لبنود العمل
عندما يقدم أعضاء الفريق التزامات ، يجب أن يكون الفريق بأكمله قادرًا على الاعتماد على المهمة التي يتم إكمالها. إن تدوين تلك الالتزامات أمر رائع ، لكن المهام يجب أن تكتمل.
عند تعيين المهام ، يجب على مدير المشروع المتابعة لضمان التزام أعضاء الفريق بكلماتهم. أفضل جزء من مشاركة المساءلة هو أن مديري المشاريع لا يجب أن يكونوا الأشرار.
بمجرد أن يقوم مدير المشروع بتهيئة جو من المساءلة ، ليست هناك حاجة لمدير المشروع أن ينتقد شخصًا لا يتبعه. ديناميات المجموعة ستهتم بالوضع. يمكن أن يعمل ضغط الأقران بشكل إيجابي. يحتاج مدير المشروع فقط إلى لفت الانتباه إلى بند العمل والسماح للشخص المسؤول بالتحدث.
من حين لآخر ، قد يحتاج مدير المشروع إلى طرح أسئلة استقصائية حول سبب عدم الوفاء بالالتزام ، ولكن عادة ما يكون الشخص المسؤول صريحًا بشأن الأخطاء أو الحسابات الخاطئة أو العوائق وسيقدم التزامًا جديدًا لإكمال عنصر العمل الأصلي و ربما للتكفير عن أي تأخير في الأداء.
مواجهة الأداء الضعيف
ضعف أداء عضو فريق المشروع هو مشكلة يجب على مديري المشاريع التعامل معها بسرعة ودبلوماسية. إذا رأى أعضاء فريق المشروع الآخرون أن الأداء الضعيف محتمل ، فسوف ينخفض دافعهم ، ومن المرجح أن ينخفض أداءهم وفقًا لذلك.
ومع ذلك ، لا يمكن لمديري المشاريع أن يكونوا صاخبين في تقليل الأداء الضعيف عندما لا يلبون التوقعات. إنه عمل متوازن بين التعامل مع الأشياء بسرعة والتعامل معها بطريقة إنسانية.
الأداء الضعيف لا يزول من تلقاء نفسه. لا يمكن السماح لها بالبقاء ، ولكن يجب على مديري المشاريع توفير الوقت لأداء ضعيف لتصحيح سلوكهم بمجرد لفت انتباههم إليه.
تصعيد قضايا الأداء عند الضرورة
إذا لم ينجح التعامل مع الأداء الضعيف وجهًا لوجه ، فيجب على مدير المشروع تصعيد المشكلة إلى مشرف عضو الفريق. إذا فشل ذلك ، فقد يحتاج راعي المشروع إلى التدخل.
قبل تصعيد مشكلة إلى راعي المشروع ، يجب على مدير المشروع استنفاد جميع الخيارات الأخرى. في حالة الأداء الضعيف ، يجب أن يكون مدير المشروع محددًا مع راعي المشروع وتقديم توصيات لحل المشكلة.
إذا كان مدير المشروع يريد استشارة أحد أعضاء الفريق من قبل مدير الخط الثاني ، على سبيل المثال ، يجب أن يقول مدير المشروع ذلك. إذا أراد مدير المشروع استبدال عضو الفريق ، فيجب على مدير المشروع تقديم مثل هذا الطلب. يجب أن يقدم مدير المشروع خيارات وأن يبرز إيجابيات وسلبيات كل خيار.
